Agir – les diagnostics

Pour disposer d’un outil de mesures récurrentes simple, clair et fiable permettant d’identifier les évolutions à conduire et d’agir de façon adéquate.

Diagnostic du syndrome d’épuisement professionnel (burn out) : pour cerner les populations de salariés subissant les conséquences du burn out et en identifier la nature des causes organisationnelles. Le syndrome d’épuisement professionnel se définissant comme “un état d’épuisement physique, émotionnel et mental résultant d’une exposition à des situations de travail émotionnellement exigeantes”, il convient préalablement, avant d’en comprendre les causes, d’en déterminer la nature des conséquences sur les salariés pour le prendre en charge de façon adéquate. Grâce à deux échelles de mesure construites scientifiquement (DUWAS et BNI), les effets du burn out sont circonscrits au sein de l’employeur concerné.
Le BNI permet d’évaluer 3 grandes dimensions: l’épuisement professionnel, le cynisme/la dépersonnalisation et la démotivation/l’accomplissement personnel . les salariés potentiellement menacés sont identifiés individuellement, en toute confidentialité, ainsi que les caractéristiques de leur affection : typologie et avancée dans le processus d’épuisement professionnel, grâce au DUWAS, qui mesure le burn out selon 2 grandes dimensions: travail excessif et travail compulsif.

En fonction de l’état d’avancement du processus de l’épuisement professionnel, les salariés les plus affectés psychiquement peuvent être pris en charge individuellement par des psychologues. (voir prestation “soigner le burn out”, rubrique prévention tertiaire). Pour les autres salariés, des formations à destination des managers et/ou des collaborateurs peuvent être proposées (voir formations “Prévenir le burn out au travail” et “Se préserver du burn out au travail”, rubrique prévention secondaire).

Les causes organisationnelles, permettant d’agir en prévention primaire directement sur les facteurs de risques, sont évaluées à partir de l’échelle AWS dotées de 6 grandes dimensions: la charge de travail, le contrôle sur le travail, la reconnaissance, la qualité de l’environnement social , l’équité. Les foyers de causes organisationnelles qui provoquent le burn out des salariés sont révélés, il est plus aisé de modifier le prescrit du travail pour supprimer ou atténuer ses effets pathogènes.

Diagnostic des stresseurs organisationnels et sociaux : Pour mesurer l’impact sur le personnel des principaux facteurs organisationnels générateurs de stress au travail et les ajuster en conséquence. Le stress au travail constitue un problème incontournable dans le monde de l’entreprise contemporaine, ayant des effets néfastes aussi bien sur l’individu (au niveau psychologique et somatique) que sur l’entreprise (coût économique) (cf. le rapport de Nasse et Légeron sur le sujet, 2008). L’entreprise comprend plusieurs types d’éléments qui peuvent être générateurs de stress :

  • des éléments physiques liés à l’environnement de travail (bruit, chaleur, pénibilité, etc.) ;
  • des éléments cognitifs et émotionnels liés au travail lui-même (surcharge cognitive, harcèlement, etc.) ;
  • des éléments socio-organisationnels, liés à l’organisation du travail, au management et aux relations sociales dans l’entreprise.

Ces stresseurs socio-organisationnels constituent des éléments participant à l’altération de la performance sociale de l’entreprise. Mesurés à un niveau collectif, ils permettent d’estimer les sources et les facteurs de stress auxquels sont exposés les salariés, et qui se répercuteront ensuite à un niveau individuel. En d’autres termes, on ne mesure pas le stress lui-même, mais les stresseurs auxquels l’entreprise expose ses salariés, chacun réagissant ensuite de façon différente selon ses caractéristiques personnelles, son vécu, son expérience et sa sensibilité au stress.

Pour disposer d’un outil de mesures récurrentes simple, clair et fiable permettant d’identifier les évolutions à conduire et d’agir de façon adéquate.

Diagnostic du climat social : Pour mesurer le climat social et disposer d’indicateurs d’alertes.

La notion de climat social permet de prendre la température de l’adhésion, de la satisfaction et des mécontentements des salariés au sein de l’entreprise. De manière métaphorique, on peut dire que le climat social peut être entendu de façon très générale comme la météo de l’entreprise : grand soleil quand l’ambiance est bonne et les relations sociales cordiales, pluie et tourmente quand l’ambiance est dégradée et les relations sociales mauvaises. Le climat social se mesure à l’aide de facteurs, nommés « irritants sociaux ». Ils sont au nombre de 32 et constituent toutes sortes de petits problèmes, de sources d’inquiétude ou de frustration qui viennent détériorer le climat social des entreprises.

Diagnostic de la qualité managériale : Pour mesurer l’efficacité de l’encadrement et des méthodes de management.

Cet indicateur mesure le lien entre le salarié et le manager et plus particulièrement la façon dont les collaborateurs perçoivent leur manager direct au travers de 16 facteurs regroupés en 3 trois familles : le leadership, la régulation et la communication.

Diagnostic de la gouvernance sociale : Pour connaître la qualité – et la teneur – des relations sociales et du dialogue social dans l’entreprise, dans l’absolu et du point vue des salariés
Cet indicateur mesure la capacité du « travailler-ensemble » du corps social, c’est-à-dire la teneur des relations sociales entre dirigeants, managers, représentants du personnels et collaborateurs. 12 facteurs mesurent la gouvernance sociale et sont regroupés en 4 familles.

Diagnostic du moral au travail : Pour mesurer le moral des collaborateurs et leur vision de l’avenir
Cet indicateur reflète les sentiments de confiance ou d’inquiétude des salariés quant à leur avenir professionnel ; il se mesure au travers de 10 facteurs regroupés en 3 familles : les inquiétudes des salariés, leur enthousiasme, la conflictualité du climat dans l’entreprise.

Diagnostic du sentiment d’appartenance : Pour mesurer les écarts entre les valeurs des salariés et les valeurs véhiculées par l’entreprise. Pour plus d’information sur ce sujet, vous pouvez consulter notre dossier “Evaluer le sentiment d’appartenance au travail (à partir d’une étude de cas)”

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